从富士康事件看企业转变管理模式的紧迫性

“人对了，世界就对了”

——从富士康事件看企业转变管理模式的紧迫性

　　从今年1月23日至今，富士康科技集团（以下简称富士康）连续发生了12起员工*事件。

　　第12条鲜活生命的消逝，成了zui后一根稻草，击穿了公众的心理底线，也击穿了富士康厚重的围墙，引发了人们对现代企业管理模式深深的反思。

　　鱼缸中的鲨鱼

　　●一些到海洋馆参观的游客发现，这里的鲨鱼是用大小不同的鱼缸饲养的。较大的鱼缸里鲨鱼也较大，中等鱼缸里的鲨鱼相对小一些，zui小的鱼缸里饲养的鲨鱼是zui小的。而鲨鱼的品种看上去明显是一样的。游客好奇地询问其中的原因。饲养员回答说，其实刚开始放养时，鲨鱼都是同样大小的，但是放在不同的鱼缸里，鲨鱼就长得大小不一了，大鱼缸里的长得zui大，小鱼缸里的长得zui小。正是鱼缸的大小，决定了鲨鱼成长的大小。

　　员工的成长与此类似。企业中壁垒森严的等级界限是员工发挥主观能动性的zui大阻力。因此，管理者要为员工提供适合成长的环境。

　　富士康的代工产品遍布各地，人们所熟知的很多手机、电脑等电子产品都由富士康代工生产。

　　富士康以高纪律、规格化、集体管理的生产模式，赢得了包括戴尔、苹果、微软等500强客户的青睐。

　　“相比于其他工厂，富士康的员工待遇、工作环境还算是不错的。”富士康的供应商、深圳某元器件老板苏说：“但是，富士康的管理非常严格。加上厂区很大，外面的人进不去，里面的人也很难出来。”

　　据介绍，在富士康，居于“塔尖”的高管层制定好战略，中层负责地分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动。

　　作为这座庞大生产机器的一颗螺丝钉，很多富士康一线员工的“功课”简单而枯燥。在一条流水线上，所有的工序都必须以近乎相同的效率和质量进行生产，如果不能步调统一，那么动作zui慢、质量zui差的人将成为整个团队的短板。

　　几乎所有的员工都知道大老板郭台铭的“语录”——“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。而出身行伍的郭台铭，更是把这种执行力至上、严格的准军事化管理发挥到*，使富士康仅用了短短二十几年时间，就发展成zui大的代工企业。

　　然而，接二连三的员工*死亡或重伤事件，让这家拥有90万员工的超大型企业，一直处于风口浪尖。有人认为，是企业管理中不能有效传导，导致了富士康目前的困局。也有人认为，是制度执行有余人文关怀不足，导致了富士康员工选择了这种方式。

　　中国社科院工业经济研究所有关负责人指出，富士康事件的出现，说明了在化竞争下如何善待员工，已经成为当代企业的一个重大管理课题。企业如果不能解决好这一难题，就很难避免发生人员悲剧和管理危机。

　　温暖的免费咖啡

　　●去过微软公司的人都知道，在微软，没有文具领取制度，员工可以自由决定使用什么样的文具和使用多少。微软还为员工提供饮料，无论是咖啡、可乐、果汁还是牛奶，种类繁多的饮料都是免费的，任何一位员工都可以自由取用，没有限制。而且，医疗、养老、工资、住房等事务都会在员工进入公司的*天，由行政部门全部办妥。这样的服务在管理者和员工之间建立了深刻的感情，使每一位员工都能投入全部的精力为企业的发展而努力。

　　为员工创立一个宽松的环境是管理者实现有效管理的必要途径，管理者必须把员工真正放在心上，才能获得zui大效益。

　　“鸿飞千里，富士则康。”这是富士康经常用来形容企业愿景的一句话。

　　登陆富士康的网页，可以清晰地看到，富士康把“辛勤工作的文化”放在了企业文化的*位。

　　在富士康，员工在从普通员工到管理者的过程中，可以说无一例外地走着一条天道酬勤的职业晋升道路。

　　在一些企业管理者看来，富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的一个原因就是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。

　　清华大学社会系有关专家分析说，富士康所面临问题并不是个案，它表明了企业转变生产模式、管理模式的紧迫性。

　　据介绍，目前，富士康员工当中80、90后已经占到了85%。与父辈不同，他们更见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触，而在相当严格与流水化的管理体系当中，有人精神不能承受恐怕在所难免。

　　因此，对企业而言，无论是设定发展目标，还是制定激励机制，企业管理者应从关心员工的利益出发，把“视员工为*宝贵财富”的理念真正落到实处，与员工共享发展成果。

　　把这张世界地图拼起来

　　●一位牧师正在苦苦地思索隔天的讲道内容，他5岁的小儿子却在一旁不断要求爸爸陪他玩。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅世界地图撕成碎片，对儿子说：“你如果能把这张世界地图拼起来，我就陪你玩。”不到10分钟，儿子便拼好了，牧师十分惊讶。而孩子十分得意地说：“很简单啊，地图的另一面是一个人的照片，所以我就把纸翻过来。人对了，世界就对了。”

　　一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。尊重每一个成员，关心每一名员工，员工才能真正热爱公司，积极工作。企业真诚对待员工，员工就会变成企业的财富。

　　据了解，富士康事件后，为了预防和减少压力对员工个人和组织造成的消极影响，许多企业管理者已开始关注员工的压力管理问题。如开设运动时间、唱歌时间，美化工作环境，改善组织的工作环境和条件，向员工开始免费提供保健或健康项目。

　　资深企业管理专家、经济师蒋泓峰指出，管理并不是冷冰冰的规章制度，体现人性的管理，就是要消除管制者和员工之间的距离感。在一个开放的大系统里，如果某一方面顾及不到，就会影响整个组织。而当均衡处于zui敏感的临界点时，系统里的任何一个微小的力量都会影响到整体的均衡性。

　　蒋泓峰认为，人的成长依赖于他所处的环境，员工所在企业的管理环境不同，造成了他们成长结果各异。而在一个企业中，员工成长的环境就是企业的价值观念所在。只有在那些管理者注重人性化管理的宽松环境下，员工们才能获得更好地成长，而员工的成长又是企业成长的本源。从这个意义上说，企业的成长就取决于企业的价值观念；注重人的发展的企业才能够获得长远的发展。